沉没成本谬误

沉没成本谬误指：人因为已经投入了时间、金钱或情感，而继续投入一件明显不划算的事。理性决策只看「从现在起，继续投入的边际收益是否大于边际成本」，已经付出去的部分与下一步无关——但人很难把它当作无关。

它和损失厌恶是同一根线的两端：放弃已投入的项目，等于把过去的投入确认为损失；继续投入，至少保留「还没亏」的心理状态。

1985 年，阿尔克斯与布卢默做了「航空业困境」实验：让受试者扮演航空公司总裁，已经投入 90% 的研发费用在一个明显会被对手超越的项目上，问是否继续投入剩余资金。多数人说继续。同一情境下，如果那 90% 是别人投的、或者项目还没开始，多数人说放弃。

另一个常被引用的田野证据是「剧院季票」研究：买了季票的人，即使后来发现演出不好看，出席率也更高——不是为了看戏，而是为了「不浪费钱」。

原因有三层。第一层是自我一致性：承认投入错了，等于承认自己之前的判断错了，这里有自我形象的代价。第二层是公共承诺：如果投入是公开的（立项、发布会、对团队承诺），退出还有社会成本。第三层是「几乎就成功了」的错觉——投入越多，越容易觉得「再坚持一下就到了」。

这三层里，第二层往往被低估。很多不肯止损的项目不是因为决策者算不清账，而是因为退出意味着在众人面前承认失败。

沉没成本谬误的反面不是「一遇阻力就撤」。判断的关键是：新增投入的预期收益是否独立于过去投入。如果过去的投入确实创造了不可替代的资产（技术积累、关系、品牌），继续投入可能是理性的；如果过去投入只产生了「我们已经投了这么多」这一条理由，那就是谬误。

一个实用的检验：假设今天是你第一次接手这个项目，没有任何历史投入，你会启动它吗？如果不会，那继续投入就只是在保护过去的决定。

当前研究把它放进更广的「承诺升级」（escalation of commitment）框架：个人层面的自我辩护、群体层面的极化、组织层面的问责结构，都会放大它。研究方向之一是「退出机制」的设计——事先设定检查点与退出标准，把「退出」变成流程而不是失败。

实践上比较有效的三条：一是把决策与决策者分离（换人复核）；二是把「退出」重新叙述为「释放资源」，改变它的意义；三是在项目开始时公开写明「什么条件下我们会停」，让退出在事前就被合法化。